未經過深思熟慮的組織，終究難成大器

作者： vch11602707

發(fā)布于： 2021-09-17 11:10

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分類：修身齊家

一、巴納德揭示的組織與管理世界

巴納德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只發(fā)表了兩本書，《經理人員的職能》和《組織與管理》，刻畫了組織與管理世界的真相?？梢哉f，書中的每一句話都凝聚了巴納德的心血，富有哲理、發(fā)人深省。

比如，他說：“人與人之間的交往，會增進彼此的相互適應性，也會增進彼此的知識和才干。如此，人與人之間的交往，會使每個人變得越來越獨特、個別和與眾不同。就像線條相交成一個點一樣，交匯的線條越多，交匯點就越明顯、就越顯現出獨特的個性。”背后深層次的含義是，隨著人類社會交往的頻繁與加深，我們越來越不能無視個性的存在，不能忽略個性在組織中的核心地位。要想理解和把握巴納德的理論及其思想全貌，只能從每一句話入手，加以反復研讀。在這里，本人想就巴納德的基本概念談點體會，以幫助讀者進入他所開創(chuàng)的組織理論及其管理世界。

二、正式組織的概念

在日常生活中，我們能夠觀察到的組織，大體就是政府機構、工商企業(yè)、大中小學、社會團體，以及高樓大廈、桌椅板凳、機器設備、招牌印章，等等。巴納德把這一切都抽象掉了，把這一切物理意義上的東西都抽象掉了，只剩下人與人之間的合作行為關系。所謂“正式組織”，就是人與人之間的一種關系，是一種行為關系，是一種合作行為關系，是一種協(xié)調的合作行為關系。沒有人與人之間的協(xié)調的合作行為關系，也就不成為其組織。

如果一個學校的教師很少合作，很少圍繞著培養(yǎng)學生這個共同目標進行合作，或缺乏建立起教師之間的分工合作關系及其意愿；每個老師只顧自己寫文章、發(fā)表文章；或者，各講各的課，有什么吆喝什么，講完一走了之，那么就不是一個組織。只能算是一個松散群體，類似農貿市場或個體戶的集散地。哪怕這所學校有明亮的教室、尖端的設施和寬廣的場地，也不能算是一個組織，根本無法獲取組織起來的力量。

中國諸多企業(yè)就是這樣，董事會為了激勵總裁，并減免監(jiān)督上的麻煩和成本，做出明文定規(guī)：如果總裁完成多少利潤以及銷售收入，可以提取多少獎金，也稱“分享資本所有者或股東、出資者、投資人的利潤”，反之，就按比例扣除獎金，扣完為止?？偛脼榱送瓿蓸I(yè)績指標、獲取獎金，以同樣的方法、即按照完成績效提獎的方法，激勵和約束下屬分子公司負責人。各分子公司負責人沒有別的選擇，只能如法炮制，把業(yè)績指標分解到下屬所有部門和人員。有人稱之為“現代企業(yè)制度”，實際上是“以包代管”的分層承包制。

這樣的企業(yè)，實際上并沒有組織起來，不是一個組織，沒有人對企業(yè)的生存和發(fā)展負責。自總裁至全體員工，各人頭上一方天，都是承包業(yè)績指標的包工頭或個體戶。很多著名大企業(yè)都是這種德性，連總裁這樣的企業(yè)當家人，都不對企業(yè)的生死存亡以及企業(yè)價值最大化負責，只對企業(yè)利潤和產銷量最大化承擔責任。

錯誤的根源在于夸大了資本所有權的地位和作用。這導致個別利益群體的自由意志及其利益訴求，凌駕于整個企業(yè)組織或各個利益群體之上，并導致少數人，包括資本所有者、股東、出資人、投資者的利益目標，成為整個組織的共同目標。共同目標一定是全體組織成員的共同目標，而不是少數利益群體的個別目標。利潤最大化不是組織成員的共同目標，利潤只是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的約束條件，只是企業(yè)共同目標實現的一個檢驗指標。

錯誤的根源還在于，沒有把企業(yè)當做一個組織、當做人與人之間的合作關系；沒有把員工當做組織的“公民”，而是當做被雇傭的“臣民”。“以人為本”的核心內涵就是把員工當做公民，當做有自我意識合作伙伴。

現代企業(yè)內生的力量源泉，在于組織成員的自我引導，真心實意地為企業(yè)、他部門、他職務作貢獻，并像對待戀人一樣地對待顧客、對待工作伙伴、對待上司，充分發(fā)揮與生俱來的天賦和長期積累的才干。

過去，我們學會了對體力工作者的管理，這就是依靠資本派生出來的權利，對體力工作者的工作及其成果進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?；镜墓芾矸椒ň褪牵瑖@著物品或產品設定標準，包括物料、在制品和產成品及其加工方法的標準化；再圍繞著物品或產品加工過程，對工作者進行邏輯分工。管理者的作用，就是不斷地按照物化的標準，進行檢查、控制，再檢查、再控制，確保產品加工過程的正常運行。

現在，工作者的知識含量越來越高，企業(yè)成為高度專業(yè)化、知識化和技能化的分工合作體系。知識工作者的特性，不是圍繞著“物品”展開工作，而是圍繞著“事情”展開工作，包括應用知識、經驗或才干，創(chuàng)造性地解決問題，或主動地為顧客作貢獻。我們無法對知識工作者所從事的“事情”及其品質進行標準化，進而檢查與控制。知識工作者本質上是自我引導的，需要內在的自我激勵、自我管理、自我開發(fā)。

三、組織存續(xù)的條件

一個組織要想存在下去，必須具備兩個必要的條件：一是共同的目標，二是合作的意愿。兩者聯(lián)系起來就是，組織成員愿意為共同的目標精誠合作。這兩個條件，相輔相成、互為因果。中國諸多企業(yè)當家人往往一廂情愿、空喊口號，諸如“做大做強做久”。很少有人想過，離開了組織全體成員的精誠合作，何以能夠成為五百強、何以能夠持續(xù)五百年？離開了組織內部普遍的合作意愿，更多的是“做大做虛做爛”。共同目標與合作意愿，兩者必須建立內在的聯(lián)系。古人說得好“上下同欲者勝”。

統(tǒng)一兩者的關鍵，在于確立企業(yè)的宗旨(company tenet)。宗旨如同植物界的種子，種子中包含著的基因，決定著一顆種子的未來命運。

中國共產黨的宗旨，就是“全心全意為人民服務”，以此喚起民眾，同心同德建立新中國。

百年企業(yè)都必須確立宗旨或基本組織原則，以喚起組織成員普遍的合作意愿。

馬利奧特公司的宗旨：

一是對客人提供友善的服務，使離家在外的人能吃上一頓好吃的飯，有一張舒適的床、友善的待遇，并覺得置身于朋友之中，深受歡迎；

二是以合理的價格提供高品質的食物及服務；

三是盡我所能日夜工作，從工作中體驗自豪感或成就感，由此獲取收益或報酬，確保企業(yè)的成長以及員工的工作機會或生計。概言之，就是按照共同目標，建立企業(yè)共同體。

企業(yè)宗旨要明確的是，共同的目標不是五百大、五百強或五百年，而是創(chuàng)造顧客或為顧客創(chuàng)造價值。企業(yè)的存在價值和理由，就是能為誰、創(chuàng)造什么價值以及多大價值？企業(yè)一旦失去了為顧客創(chuàng)造價值的能力和意愿，也就失去了自身的存在價值，失去了繼續(xù)存在下去的理由。企業(yè)的存在價值，是建立在企業(yè)能力之上的，是建立在高度專業(yè)化分工合作體系之上的。分工合作體系，也稱經營方式、業(yè)務模式、商業(yè)模式或盈利模式，決定了企業(yè)為顧客、為目標顧客群提供價值的效能，決定了企業(yè)能否以合理的價格提供高品質的產品或服務。

企業(yè)宗旨要明確的是，企業(yè)是一個共同體。全體組織成員在高度專業(yè)化分工基礎上，相互合作、共享未來。組織成員之間的根本利益是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于為顧客創(chuàng)造價值，統(tǒng)一于價值創(chuàng)造的有效性。企業(yè)內部的利益再分配，不再依賴所有權及其資源條件；企業(yè)內部也不再依據所有權劃分各種利益群體。上自總裁、下至員工，組織成員之間不是所有權關系，而是專業(yè)化分工合作的社會關系。彼此依靠對專業(yè)化分工合作體系的實際貢獻，分享利益和企業(yè)的長期價值。企業(yè)是組織成員賴以生存和發(fā)展的平臺，企業(yè)必須為組織成員提供生活的保障、做人的尊嚴和心靈的歸屬。

現實中諸多企業(yè)的誤區(qū)，在于延續(xù)過去陳舊的思想觀念，忽略企業(yè)的宗旨以及構建企業(yè)共同體。諸如，在商言商、企業(yè)的目的就是賺錢，就是利潤最大化。最終把企業(yè)變成了少數利益集團的掙錢機器，并把經濟物質利益當做管理的杠桿，調節(jié)組織成員的合作行為。殊不知，人類不可能在物質領域得到持久的滿足。在物質或金錢刺激效用遞減規(guī)律的作用下，企業(yè)最終將失去管理上的調節(jié)能力，并走上規(guī)模不經濟的不歸之路。可以肯定地說，百年企業(yè)的管理當局，一定是一個道義集團，而不是一個利益集團；一定不能單純依靠資本的權利，去確立管理上的合法性基礎，包括管理上持久的影響力和支配力。

產業(yè)社會是由一系列組織機構組成的，組織是產業(yè)社會最基本、最普遍的存在形式。這種現象往往會導致誤解，以為任何一個組織都可以獲得長壽，其實不是這樣。組織往往是短命的，很少有組織可以活過一個人的壽命。組織短命的根源，來自于外部環(huán)境的變化。經理人的職能，就是要維持企業(yè)生命體的內外的平衡，維持組織的有效性(effectiveness)與有能率(efficiency)。

所謂“有效性”(effectiveness)，強調的是共同目標的正確性及其實現程度。如果共同目標是正確的話，組織就能維持與外部的平衡，也稱“外在的適應性”。如果共同目標能夠如期完成，企業(yè)就能獲得足夠的資源和條件，去滿足組織成員在物質上和精神上的個人需求。

所謂“有能率”(efficiency)，強調的是合作意愿的產生及其強度。如果組織成員在共同目標實現過程中，能夠得到個人在物質和精神層面上的滿足，就能對企業(yè)的宗旨及其管理當局產生普遍的信任，產生普遍的合作意愿，也稱“內在的統(tǒng)一性”；從而，進一步支持共同目標的實現，提高目標實現的程度，形成良性循環(huán)。換言之，在“有效性”(effectiveness)與“有能率”(efficiency)之間存在著一個接口，即在目標實現基礎上的實現共享。

四、經理人員的職能

“有效性”(effectiveness)與“有能率”(efficiency)，講的是一個組織的理想狀態(tài)，在現實中，這兩種狀態(tài)不可能自然形成。如果企業(yè)不能確立正確的共同目標，或者不能在共享的基礎上喚起普遍的合作意愿，那么企業(yè)就不能維持組織的均衡。

在現實中，組織會經常直面兩個難題：

一是何以能夠確立正確的共同目標，并讓所有成員確信目標是正確的？

二是組織何以能夠對成員的貢獻做出評估，并讓所有成員確信個人獲得了公正的獎勵或補償？

這兩個難題會始終伴隨著組織發(fā)展的全過程，并始終威脅到組織的存續(xù)。因此，組織必須建立經理人階層及其管理職能，不斷地去處理這兩個難題。

經理人員至少要承擔三項管理職能：維持溝通體系、促進合作意愿、確立組織目標。管理是維持組織均衡不可或缺的手段或職能，是經理人員的日常工作。經理人員的管理職能工作不是發(fā)散的，而是聚焦的，聚焦于組織均衡的核心命題。

現如今，各種管理學說，宗派林立，莫衷一是，根本的原因是缺乏“組織理論”的支撐。人們似乎不明白，組織理論是管理學科內在統(tǒng)一性的基礎，這致使后來的莘莘學子，在學習管理知識的過程中，往往會迷失方向，迷失在雜亂無章的學說叢林之中。

五、維持溝通體系

組織是由一個個獨立的個體組成的，每個個體都有自己的自由意志、價值主張和心理動機。而那些沒有自我意識、缺乏自尊心、認為自己的所作所想無足輕重、沒有什么主動性的人，是有問題的、病態(tài)的、荒唐的、不現實的、不適合進行合作的人。要把這些心理健全的個體組織起來，按照共同的目標進行持續(xù)地合作，就必須建立經理人階層。經理人員首要的管理職能，就是建立和維持溝通體系。經理人階層本身的存在價值和理由，就是成為組織內部信息溝通的紐帶或橋梁。

經理人員從事的是管理協(xié)調工作，有別于市場協(xié)調方式。成敗的關鍵在于確立或獲取自身在“權力、責任和威望”上的“合法性基礎”。因此，經理人員必須不斷地采集、處理和傳遞一手信息，必須立足于企業(yè)的宗旨，對信息做出權威性或正當性解釋、并承擔相應的責任。否則，信息的溝通或傳遞是無效的或不被接受的，經理人員也難以確立自身的支配力和影響力，難以做好管理協(xié)調工作。經理人員在行使權力或發(fā)布命令的過程中必須清楚，命令必須以服從為前提，發(fā)布命令本質上是一種信息溝通。過去大家認定的“權力體系”，本質上是一種“溝通體系”。維持組織內部正常的信息溝通渠道和秩序，是經理人員從事管理協(xié)調、促進相互合作的基礎。在這一點上，經理人員必須徹底放棄長官意志、強加于人的做法，以免適得其反，反招其辱。

組織起來的本意，就是要把人及其工作行為協(xié)調起來。組織是一個矛盾的綜合體，組織成員之間充滿著思想、情感和私欲上的對立。

六、促進合作意愿

組織內部的各種對立，本身就是一種能量，協(xié)調不好就是內耗，協(xié)調好了就是力量。經理人員必須在充分溝通的基礎上，對各種潛在的對立關系及其能量進行協(xié)調，實現組織內部的對立統(tǒng)一。經理人員在促進組織內部對立統(tǒng)一或相互合作過程中，主要的管理方式就是“服務”。具體而言，經理人員應該本著“成就他人、成就自己”的精神，把自己當做一個專業(yè)人士，當做下屬的一個同僚或合作伙伴，指導、幫助、約束和激勵下屬成長、做好工作、完成任務、取得成果和成就、取得精神和物質上的報酬、獎勵或補償，并使報酬超過下屬所做出的個人犧牲?？梢哉f，經理人員的這些服務，構成了一個組織的實質。

個體基于組織的合作關系不是靜態(tài)的。合作作為一種社會化的過程，必然會對個體產生新的感受，引發(fā)個體的心理變化。合作迫使個人的動機發(fā)生原本不會發(fā)生的變化。只要這些變化朝著有利于合作關系的方向發(fā)展，就會成為組織的資源；反之，如果朝著不利于合作關系的方向發(fā)展，就會成為組織的障礙或限制。這涉及到經理人員公正性，以及經理人員職能發(fā)揮的充分程度。可以說，現代組織持續(xù)地有效運行，取決于經理人員的溝通能力或管理才干，最終取決于經理人員的道德水平，包括良知和良心。

七、確立組織目標

個體之間的動態(tài)合作關系，還涉及到外部環(huán)境的改變，以及這種改變對組織目標實現和個體心理預期的影響。因此，需要經理人員制定或重新界定組織的目的與目標，以適應外部環(huán)境的變化，并改變組織成員的心理預期，激發(fā)組織成員的合作意愿，也稱“目標激勵和約束”。經理人員的職責就是使組織成員始終對組織的未來和前途保持信心和熱忱。組織沒有前途，樹倒猢猻散，或組織成員對前途沒有信心，經理人員無論怎樣努力都無濟于事。在這方面，經理人員的膽略或遠見卓識是至關重要的，組織的命運系于經理階層的膽略，舍此別無他途。

經理人員在制定或重新界定總體目標時，必須基于對未來后果的估計，必須弄清楚當前情勢中的行為可能帶來的后果。在這方面，經理人員只能以經驗為依據，根據所觀察到的現實情況做出判斷，判斷事態(tài)演變的可能趨勢，并使現實的決策具有未來意義。組織的共同目標，只是聯(lián)系“過去”和“未來”之間的橋梁，要想使組織的目標發(fā)揮作用，只有從“現在”開始，任何目標都必須立足于現實。任何組織都不可能放下手中的活去做未來的事情，任何組織只能去做現實見利見效的事情，并使現實的事情具有未來意義，從而使組織的未來之路越走越寬。在這方面，經理人員需要更多地依靠自己的直覺思維能力，以及由此產生的提煉高層次概念能力。

由此而論，中國工商企業(yè)的管理現狀，離理論相去甚遠。甚至個別企業(yè)不知管理為何物，不知管理為何事?，F在該是回到巴納德理論上來的時候了。當社會知識精英已經成為組織主體成員的時候，當企業(yè)已經不能攫取浮財的時候，當社會資源、環(huán)境和福利已經被透支的時候，把組織成員當做沒有獨立意識和人格的個體，把組織當做人力資源要素的堆積，顯然已經不合時宜。現代企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展，取決于成員的才能以及才能的發(fā)揮程度，取決于成員的長期的合作關系和普遍的合作意愿，取決于把組織成員當做命運與共的合作伙伴。這一切又取決于經理人員及其管理當局對組織與管理理論的洞悉程度。

未經過深思熟慮的組織，終究難成大器

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